Ein schlechter nicht passender Mitarbeiter zerstört die Teamperformance

Das schwächste Teammitglied bestimmt die Performance. Wenn alle mehr oder weniger auf dem gleichen Niveau sind, ist das gut. Dann wechselt der Besitzer dieser Position. Wichtig ist, dass die Mitglieder in die gleiche Richtung gehen, dass alle die gleiche Überzeugung der Tätigkeit haben. Dann kann das Team zusammen arbeiten und gute Ergebnisse leisten.

Wenn ein Mitarbeiter in einem Team nicht am gleichen Strang zieht, dann passt er nicht in die Gruppe. Er wird die Teamperformance dramatisch herunter ziehen. Ein Auffangen klappt nur am Anfang. Doch je länger diese Situation anhält, desto ansteckender wirkt die schlechte Leistung. Mitglieder müssen über 100% gehen, um die fehlende Leistung durch den Mitarbeiter auszubügeln. Mitarbeiter akzeptieren nicht, dass man für jemanden mitarbeiten soll, der das Gleiche verdient. Denn was lernen die anderen Mitglieder im Team? Es ist ok, wenn man weniger macht, denn jemand übernimmt die Arbeit und man wird sogar belohnt. Schnell werden also die anderen Teammitglieder nachziehen, es kommt zur allgemeinen Unzufriedenheit und die sinkenden Teamperformance drückt zusätzlich auf die Motivation und Leistungsbereitschaft. Ein Teufelskreis. Darum sollten Manager unbedingt auf die Harmonie und Zusammengehörigkeit achten. Aber eine Gruppe aus schlecht arbeitenden, aber harmonischen Teammitgliedern ist genauso schlimm.

Manager sollte Job Kandidaten selbst vorsortieren

Gerade Manager geben gern vor gestresst zu sein. Erst übernehmen Sie sich durch zu viel Arbeit, um sich und allen zu rechtfertigen, warum man sie als Manager eingestellt hat. Dann haben Sie kaum Zeit für die echten Management Aufgaben.

Neue Mitarbeiter sind neue Teammitglieder. Das Team ist nur so stark wie das schwächste Glied. Deshalb sollte die wichtige Aufgabe, neue Mitarbeiter zu finden, auch beim Manager bleiben. Gibt man diese ab, dann ist das ein Glücksspiel. Anstatt die Chance zu nutzen und das Team zu optimieren und entsprechend auch den Teamerfolg zu ernten, wird diese langweilige Arbeit oft weg delegiert. Gern wird das Vorsortieren von Kandidaten dem Sekretariat oder der Personalabteilung überlassen. Diese sind aber gut im Sichten von Fehler in der Bewerbung, im Verfassen der Ausschreibung und andere grundlegende Arbeiten, aber nicht gut im Herausfiltern von passenden Kandidaten für einen Fachstelle, wenn die Personalmitarbeiter selbst nicht über dieses Wissen verfügen. Wo sind dann diese Experten, die neuen Kandidaten beurteilen könnten? Im der Fachabteilung selbst. Auch kann es sein, dass Bewerber sich nicht mit dem Verfassen von Lebensläufen und anderem auskennen und naiv glauben, dass deren Wissen und Erfahrungsschatz gesucht wird. Wird er auch, aber nur von der Fachabteilung. Teilweise sind die Mitarbeiter der Personalabteilung überfordert Zusammenhänge von bestimmten genutzten Fachbegriffen zu erkennen und filtern den Kandidaten heraus, weil er nicht ein einziges Schlüsselwort der Bewerbung getroffen hat.

Ich bin eher dafür, den besten für die Gruppe zu finden, als den Überzeugendsten für die Personalabteilung. Oft wird diese wichtige Arbeit unfairerweise weiter delegiert an Fachkräfte die dies eben nicht als Arbeitsgebiet haben. Die Personalabteilung ist eben nicht der richtige fachbezoge Filter für die Fachkräfte und Experten.

Kleine Herausforderungen in anderen Projekten können als Bonus genutzt werden

Ein guter Bonus könnte eine Weiterbildung sein. Es muß nicht immer ein Kurs sein. Oft reicht es aus, wenn man dem Mitarbeiter eine Einarbeitung oder etwas Erfahrung mit einem neuen Thema anbieten kann. Dieser Bonus ist oft mehr wert als Geld und motiviert auch sehr stark. Auf Grund hervorragender Leistung eine gefragte Tätigkeit machen zu dürfen, gibt einem auch das Gefühl etwas Besonderes geleistet zu haben. Man hat es sich selbst verdient.

Gleichzeitig kann man so den Mitarbeiter für neue und anspruchsvollere Aufgaben aufbauen. Er bekommt die Möglichkeit sich zu verbessern und langsam in die neue Rolle reinzuwachsen, ohne den sofortigen Druck zu spüren, denn eine Beförderung in der Regel auslöst.

Optimierungen und kreative Ergebnisse kommen nur durch Denken und nichts tun. Geben Sie diese Freiräume und ernten Sie die Resultate.

Wenn man konzentriert arbeitet, kann man nicht an Optimierungen denken. Kreative Ergebnisse außerhalb des Prozesses sind undenkbar. Wenn jemand kreativ arbeitet, trifft das genauso zu. Er ist kreativ für die Aufgabenstellung des Kunden. Aber der kreative Mitarbeiter kann keine Kreativität einsetzen, den Arbeitsablauf zu Optimieren.

Denn die Optimierungen, die neuen Ideen, setzen durch den gedanklichen Verarbeitungsprozess ein. Dazu bedarf es aber einer Ruhepause. Diese Ruhe von der eigentlichen schaffenden Arbeit nutzt der Mitarbeiter zum Reflektieren. Diese Reflektion erlaubt neue Gedankenwege, die zu neuen Ideen führt.

Gibt man nun dem Mitarbeiter diese Zeit, in Form von festgelegten Arbeitseinteilungen oder durch fehlende Zeitvorgaben (aber mit Zielvorgaben), dann ist der Gang in die Küche zu Tee und Kaffee oft schon sehr gut. Wenn dann noch mit Kollegen darüber gesprochen werden kann, ist die Arbeit der optimierenden Gedankengänge fast schon getan. Das stellen einer Frage, das Erzählen einer Handlung erfordert einen gedanklichen Verarbeitungsprozess. Der Mitarbeiter muss darüber nachdenken, um die entsprechenden Worte zu finden. Bei Fragen kommen so oft die Antworten von alleine, bevor man diese fertig ausgesprochen hat. Das steigert auch das Lernen aus dieser Erfahrung.

Wenn Mitarbeiter schneller als geplant sind, sollte man sie dafür nicht bestrafen und mit zusätzlichen Arbeiten beladen

Mitarbeiter die 100% Arbeitspensum schneller als erwartet schaffen verdienen Anerkennung. Der Mensch braucht Anerkennung. Das zu bewältigende Arbeitspensum wird langsam angepasst und sollte nicht durch eine Kurzschlußaktion bestimmt werden. Oft versuchen Manager die Mitarbeiter auszupressen. Sobald jemand seine Arbeit geschafft hat, wird die nächste Arbeit aufgedrückt. Manchmal sogar ohne Sinn und Verstand. Frei nach dem Motto, man muß Mitarbeiter auf Trab halten.

Mitarbeiter haben mal gute und auch mal schlechte Tage. Bei guten Tagen, sollte man den Fleiß und den Erfolg nicht bestrafen. Wenn man anstatt die Leistung anzuerkennen, gleich nächste hinterher schiebt, trainieren wird dem Mitarbeiter nur an, immer langsam zu machen. Da Vertrauen wird zerstört. Zeigt man hingegen, dass man diese Leistung wertschätzt, dann beflügelt dies den Mitarbeiter. Vielmehr sollte man weitere Arbeiten parat haben, die dann selbst ständig durch den Mitarbeiter aufgenommen werden können. Alles andere wird nur zur Unzufriedenheit führen und im schlimmsten Fall auch den Weggang vom Mitarbeiter forcieren. Vielmehr sollte man diese herausragende Arbeit öffentlich Anerkennen. Das Anheben der erwarteten Leistung erfolgt durch die normale Förderung im Unternehmen. Eine sofortige unfaire und einseitige Anpassung der erwarteten Leistung sollte vermieden werden.

Manager können sich freuen. Sie erhalten 100% der Arbeiten, zusätzliche Sicherheitsreserven der Kapazität und die freie Zeit bewirkt den Verarbeitungsprozess der Erfahrung im Kopf des Mitarbeiters. Diese resultiert in Optimierungen, wenn das Klima im Unternehmen entsprechend gegeben ist.

Zeitmanagement ist das A und O eines Managers. Wenn er dies noch seinen Mitarbeitern vermitteln kann, gehören die gestressten Tage der Vergangenheit an

Zeitmanagement erlaubt uns professioneller zu sein. Geordnet die Aufgaben abzuarbeiten und dabei alles schnell verwalten zu können, gibt uns mehr Zeit. Wenn eine Aufgabe übernommen wird, kann diese sofort im Kalender übertragen werden. Ist die Dauer bekannt, kann dem Anfrager sogar schon ein Enddatum genannt werden. Wenn man seine Arbeitsmittel kennt und damit auch umgehen kann, ist sowas in weniger als 10 Sekunden getan. Hier lohnt es sich in einen Kurs zu investieren. Auch die Statusberichte sollten so automatisiert wie möglich erfolgen. Damit spart man viel Zeit. Rückfragen bezüglich dem Status der Aufgabe reißen uns oft aus dem Kontext. Dieses Herausgerissen werden kostet oft mehr als nur die Zeit für die Beantwortung der Zwischenfragen. Man muss wieder überlegen, wo man eigentlich war. Hat man dann wieder reingefunden, kommt die nächste Unterbrechung.

Das die Wechsel-Kosten zwischen den Aufgaben sind viel zu hoch. Die Wechsel-Kosten beschreiben die Zeit, die man benötigt, um in die vorhergehende Arbeit wieder eintauchen zu können. Unter Umständen wird man gerade beim erneuten Eintauchen, erneut unterbrochen. Man kann viel mehr erreichen und hat dabei auch mehr Spass, wenn man zusammen gehörende Aufgaben am Stück für eine feste Dauer erledigt. Man kommt in einen Flow Zustand. Wie kann man das schaffen? So könnte man 2 Stunden im Kalender blocken und die verschiedenen Tätigkeiten, welche ähnlich sind oder aufeinander aufbauen, in diesem Block abarbeiten. Ohne gestört zu werden. Reicht der Block nicht, kann man das am nächsten Tag wiederholen. Am besten 50% der Arbeitszeit direkt mit solchen Blocker belegen. Was genau abgearbeitet wird, kann auch am Tag vorher entschieden werden.

8 Stunden am Gleichen zu arbeiten bringt meist weniger, als immer wieder blockweise daran zu arbeiten. Oft liefern die Pausen zwischen den Arbeitsblöcken Erkenntnisse, die der Arbeit dienlich sind und zu besseren und schnelleren Ergebnissen führt.

Kenne die Skills deiner Mitarbeiter und biete Förderung an

Jeder Chirurg prüft seine Werkzeuge vor einer Operation. Genauso muss ein Manager seine Mitarbeiter prüfen. Er sollte wissen, was die Kernkompetenzen sind und was der einzelne Mitarbeiter gerne mal machen würde. Eine Liste von Skills hilft einen Überblick zu erhalten und sollte auch transparent mit dem Team gefüllt werden. Das ist eine Angeber Liste, um mehr Gehalt oder Anerkennung zu erhalten. Diese Liste soll helfen die richtige Mitarbeiterzusammenstellung für Aufgaben und Projekte zu treffen. Die Liste von Skills sollte auch Wünsche enthalten. Damit man als Bonus den Mitarbeiter auch mal in Projekte einteilen kann, die seinem Wunsch-Skill entsprechen. Solange die Projektarbeit gewährleistet werden kann. Ein Wunsch-Skill ist eine Fähigkeit, die der Mitarbeiter gerne ausbauen würde oder komplett neu erlernen möchte. Sollten andere Teammitglieder diese Fähigkeiten schon haben, kann man wenn Projekte oder Aufgaben genügend Puffer bieten, dem Mitarbeiter zusammen mit den Experten einsetzen. Damit fördert man das Team und erweitert die Fähigkeiten des Teams an sich. Der Manager hat natürlich immer die Auslastung des gesamten Teams im Augen und schafft solche Puffer gezielt durch sein Management.

Ein Bonus in Form von Geld fördert das falsche Ziel

Ein Bonus an sich ist gut. Er zeigt Wertschätzung gegenüber der Leistung vom Mitarbeiter und kann auch Motivieren. Ein Bonus muss aber nicht immer Geld sein. So kann man auch Freizeit geben oder besondere Vorteile und Privilegien für eine bestimmte Zeit.

Wenn man Geld gibt, dann gibt man damit ein Ziel aus. Der Mitarbeiter wird automatisch auf die Erreichung dieses Ziels einpendeln. Oft ist der Weg dorthin aber zerstörend. Es wird nicht über Nachhaltigkeit nach gedacht. Im schlimmsten Fall, verliert das Unternehmen sogar auf längere Sicht. Hier mal ein Beispiel. Der Kellner bekommt 10% Bonus jeder Rechnung. Nun kommt eines Tages eine größere Gruppe unangemeldet. Diese Gruppe hat in der Nähe eine Tagung und man hat spontan beschlossen hier etwas zu essen und zu trinken. Diese Gruppe belegt 40% des Restaurants und damit ist der Laden voll, denn 60% sind bereits belegt. Jedoch weiss man, dass die Stammkunden (ohne Reservierung, da normalerweise hier nicht nötig) kommen werden. Diese Stammkunden werden nur 30% den Raum belegen. Der Kellner wird die Gruppe nehmen. Er bekommt für diesen Abend mehr Bonus. Doch vielleicht sind die Stammkunden verärgert und kommen erstmal eine Zeitlang nicht mehr. Die Gruppe war eine einmalige Gelegenheit, doch zu Kosten der stetigen Einnahmen. Am Ende stehen die 10% eines Tages mehr gegen die fehlenden 30% der restlichen Tage.

Es werden Entscheidungen und Handlungen seitens der Mitarbeiter getroffen, die kurzfristig das Ziel erreichen. Doch die Folgen sind teilweise durch den Mitarbeiter nicht absehbar. Zuviel Geld als Bonus führt zur Korruption an den Glaubenssätzen des Unternehmens. Verkäufer schummeln und versprechen alles Mögliche. Die anderen Mitarbeiter kündigen oder sind unzufrieden, da der Druck durch Kundenbeschwerden immer auf die Mitarbeiter übergeht, die sich damit beschäftigen müssen. Unzufriedenheit ist wie Unkraut, es vermehrt sich rasend schnell.

Manager sollten Freizeit zum Denken fördern

Da bekanntlich erst die Ruhephasen des Gehirns das Verarbeiten der Erfahrungen erlaubt, können dann auch erst die genialen Ideen und Optimierungen erfunden und entwickelt werden. Damit das nicht immer erst auf dem Weg von der Arbeit passiert, sollte ein Unternehmen Strukturen schaffen, in denen Arbeitspausen Ideen und Optimierungen hervor bringen. Die 40-Minuten-Stunde kann helfen, aber auch gezielt Mini-Workshops oder Mini-Meetings mit Ideen Brainstorming als Thema monatlich kann helfen. Dabei soll es nicht zu lange gehen und auch immer was Positives hervorbringen. Egal ob es umgesetzt wird oder nicht. Das regelmäßige Treffen beeinflusst die Gedanken und die Mitarbeiter lernen, kreativ zu sein. Doch das Unternehmen muss notwendige Denkpausen fördern.

Manager sollten verhindern, dass Mitarbeiter Überstunden machen

100% bezahlen und nur 80% erhalten. Das will keiner. Doch genau das werden die Manager erhalten, wenn sie nicht verhindern, dass Ihre Mitarbeiter zu oft und zu viel Überstunden machen. Überstunden beweisen die Fehler im Management. Schlechte Ressourcenplanung, schlechte Organisation. Professionell arbeitet, bedeutet, effektiver und effizienter zu arbeiten und damit werden Freiräume geschaffen. Wenn einer stetig was zu tun hat, hat das nichts mit professionellem Arbeiten zu tun. Der Mitarbeiter verbrennt und schnell wird er nur noch 80% Leistung bringen. Wie ein überhitzter Motor, bringt ein Mitarbeiter auf mehr als 100% Leistung später nur noch sehr wenig, beim gleichen Verbrauch.

40 Minuten Stunde

60 Minuten einer Stunde kann man nicht durch arbeiten. Also warum das auch vom Mitarbeiter verlangen? Vielmehr sollten die Maßzahlen auf 40 Minuten berechnet werden. Damit haben auch Mitarbeiter eine Chance die Arbeit zu beenden, wenn mal etwas Luft raus ist. Jeder hat mal einen Phase in der man nicht 120% geben kann. Durch die 40 Minuten wird dies gerecht berücksichtigt. Es ist ein Geben und Nehmen. Ein Mitarbeiter wird nicht die 40 Minuten bringen und dann die Arbeit beenden, viel mehr weiss er dies zu schätzen und gibt mehr, wenn er kann. Das Management gibt aber auch Zugeständnisse, wenn es mal nicht rund läuft. Durch die Ressourcenplanung auf die 40 Minuten sind auch immer genug Reserven für Unvorhergesehenes geschaffen und das Unternehmen wird nicht schnell in Hektik und Panik verfallen. Die 40 Minuten erlauben eine herausfordernde Aufgabe, mit einem geringeren Teil zu versagen. Mit der Zeit kann man die Leistung steigern und wiederum auf die 40 Minuten kalkulieren.

Die 20 Minuten der Stunde werden so wieso durch den Mitarbeiter genommen. Dann kann man gleich ein besseres Klima schaffen, indem man diese Zeit gibt. Eine kleine Unterbrechung ist sogar förderlich für den Ablauf. Die Tätigkeit muss reflektiert und verarbeitet werden, damit daraus Optimierungen entstehen können.

Wenn man Zeit zum Denken hat, kommen die guten Einfälle

Ständig wird vom Mitarbeiter verlangt, er solle über den Tellerrand hinausschauen, neue Möglichkeiten und Chancen erkennen oder aufbauen. Dies ist aber ein schwieriger Prozess, der eigentlich nur in den Ruhephasen passiert. Während der Arbeit geht das nicht. Erst wenn der Kopf das Erlebte verarbeitet öffnen sich Gedankengänge, erschließen sich neue Einsichten. So muß ein Manager erst geben, um nehmen zu können. 100% Auslastung ist utopisch und sehr gefährlich. Zum einen halten das die meisten nicht aus, zum anderen fehlen Kapazitätsreserven für Zwischenfälle. Dazwischen noch geniale Einfällen und Ideen einbringen ist zu viel verlangt und zeugt von Unverständnis.

Die Wertedisziplin kann geändert werden, wenn notwendig oder wenn das Ziel erreicht ist. Die neue Wertedisziplin muss dem Mitarbeiter erneut kommuniziert werden

Eine Wertedisziplin muss gelebt werden. Alle sollten diese verstanden haben und diese dann in das tägliche Handeln einfließen lassen. Diese Durchdringung kostet Zeit und Geld. Das Unternehmen investiert in die Umstellung auf eine Wertedisziplin. Der Nutzen später ist sehr hoch. Deswegen sollte man auch nicht die vorherrschende Wertedisziplin ständig ändern. Die Mitarbeiter brauchen Zeit. Des weiteren herrscht gerade in der Zeit des Wechsel, oft Verwirrung und Verdruß. Das muss das Unternehmen auffangen und vorher schon entsprechende Kommunikation betrieben haben. Die Mitarbeiter wollen beteiligt sein, sonst fühlen sie sich um die alte Wertedisziplin betrogen und boykottieren unbewusst den raschen Wandel.

Nur eine Wertedisziplin im Bereich Strategie ist realistisch für eine bestimmte Zeit und sollte kommuniziert und gelebt werden

Es gibt die 3 Wertedisziplinen, die Sinn machen. Die operative Exzellenz, die Produktführerschaft und die Kundennähe. Ein Unternehmen kann in allen Bereichen versuchen der Beste zu sein. Doch ist dies sehr unrealistisch. Man kann nur eine Sache perfekt zur gleichen Zeit machen. Es gleicht dem Versuch 3 sehr schwere Felsbrocken an Eisenketten gebunden, gleichzeitig zu ziehen. Entweder man ist sehr langsam, oder man zieht immer jeweils einen Stein etwas vor und dann die anderen. Ist es nicht am Besten jeweils einen Stein bis zum Bestimmungsort zu ziehen und dann einen anderen? So kann der Stein am Ziel seine Kraft entfalten und genutzt werden, während wir den anderen holen. Wenn wir alle gleichzeitig ziehen wollen, dann warten wir viel zu lange auf den Nutzen und es ist fraglich ob wir je ankommen.

Das Verfolgen von nur jeweils einer Wertedisziplin dient auch dem Unternehmen. Es kann seine Kräfte gebündelt in diese Richtung lenken und die Mitarbeiter wissen genau woran sie sind. Ist ein Mindestmaß erreicht, kann eine andere Wertedisziplin angegangen werden. Dies ist aber kein Unterfangen von wenigen Monaten, sondern eine strategische Ausrichtung. Damit die Mitarbeiter zur Ruhe kommen können und die Werte entsprechend verinnerlichen und dann auch leben, bedarf es Aufklärung und Zeit. Häufiges hin und her, schafft nur Verunsicherung und Stress. Der Versuch gleichzeitig alle Disziplinen zu erreichen scheitert, da sich teils die Ziele und Werte beissen.

Wertedisziplinen: Operative Exzellenz, Produkt und Innovationführer oder Kundennähe

Die Operative Exzellenz verbessert die Prozesse, die inneren Abläufe im Unternehmen. Diese Optimierungen helfen dem Unternehmen kosten zu sparen. Alles wird effizienter umgesetzt und die frei gewordenen Ressourcen können in andere Projekte und Arbeiten investiert werden. Der Mitarbeiter hat durch die klaren Vorgaben und Richtlinien weniger Stress und kann sich auf seine eigentliche Arbeit konzentrieren. Der Kunde bekommt einen schnellen Support und Service. Seine Erfahrung mit dem Unternehmen sind gut und ein Abwandern ist kaum zu erwarten.

Ein Produkt- und Innovationsführer ist ständig dabei sein Produkt zu verfeinern und neue Produkte zu kreieren. Der Druck von außen ist stark, man erwartet neue Innovationen. Kunden kaufen das gleiche Produkt in mehreren Ausprägungen und lieben den Fortschritt. Diese Führerschaft kostet viel Geld für Entwicklung. Dabei bleibt es nicht aus, dass man auch Produkte zu früh heraus bringt und die Kinderkrankheiten später mit dem Kunden zusammen behoben werden. Es ist eine spannende Sache und bringt immer Neues im Unternehmen. Es bleibt aber kaum Zeit die Prozesse zu optimieren, da oft neue Produkte auch geänderte Abläufe benötigen. Im Support wie auch im täglichen Geschäftsablauf.

Die Kundennähe hat das Beste Verhältnis zum Kunden. Man ist stets bemüht die Kundenzufriedenheit auf dem höchsten Niveau zu halten. Dies geht oft auch zu Lasten der Gewinne. Dafür bleiben die Kunden sehr treu und werben auch für das Produkt bei deren Bekannten. Die Kundennähe ist geprägt durch sehr starkes Marketing. Dies wiederum weckt Erwartungen und baut Druck auf, mit den entsprechenden Marketingmaßnahmen weiter zu machen. Die Kundennähe bringt sehr wichtige Impulse für neue Produkte. Die Produkte werden den Bedürfnissen gerecht, wobei man aufpassen muss, es nicht einer Minderheit zu recht zu machen und damit dann Absatzmärkte zu verlieren.

Wenn ich mich nur für einen Einzige entscheiden müsste, dann immer die operative Exzellenz. Ist diese auf dem höchsten Niveau, kann man die anderen angehen. Aber das ist eine Entscheidung des Geschäftsführers und sollte sich auch der Vision und Leitbild wieder finden.

Zielvorgaben helfen dem Mitarbeiter

Zielloses Arbeiten mündet immer im gemütlichen vor sich hinarbeiten. Es befriedigt nicht den Mitarbeiter, nicht das Unternehmen und vor allem nicht den Kunden. Wenn man kein Ziel hat, kann man auch nicht den richtigen Weg nehmen. Man schlendert vor sich hin. Ohne zu wissen, welche Taten einen aufhalten, welche Schritte einen weiter bringen. Jede Aufgabe braucht ein Ziel. Jedes Projekt muss ein Ziel haben. Das Ziel bestimmt auch zum großen Teil die Erwartungen an das Ergebnis. Diese Erwartungen helfen die richtigen Entscheidungen im Bezug auf die Wahl der Arbeitsmittel zu treffen. Der Mitarbeiter kann sein Arbeitsergebnis auf das Ziel ausrichten und ist genauer in der Zielerreichung. Damit sind alle Beteiligten zufriedener. Eine gute Leistung steigert das Selbstvertrauen und gibt dem Team die Power auch Herausforderungen schnell, effektiv und mit Spaß zu erreichen. Nichts ist zermürbender wenn man nicht weiss, warum man diese Tätigkeiten machen muss. Das Ziel ist wie der gute Grund, den wir Menschen brauchen.

Die Mission führt zum aktuellen Ziel

Die Vision leitet die Entscheidungen und die Richtung der Handlungen und Tate im Unternehmen. Die Mission gibt ein konkretes (Etappen-)Ziel vor. Die Mission ist konkret und hat einen Zeitraum. Durch die Mission können die Ressourcen gebündelt einer Richtung folgen und das gemeinsame Ziel verfolgen. Es richtet die Mitarbeiter aus und stärkt das Gemeinschaftsgefühl. Wie müssen es erreichen. Die Mission kann sehr gut zu rate gezogen werden, um zu entscheiden, welche Ziele verfolgt werden sollten und welche hinten angestellt werden sollten. Die Mission dient also auch als Auswahlkriterium für Projekte, Arbeiten und kurzfristige Ziele.

Die Vision unterstützt die Arbeitsvorgänge

Manager müssen die Vision des Unternehmens verinnerlichen und leben. Gegenüber dem Mitarbeiter sollten auf keinen Fall ein Missfallen laut werden. Dafür sind die Managermeetings und der höheren Vorgesetzten verfügbar.

Wichtig zu verstehen ist, dass Mitarbeiter in der Regel die Einstellung des Vorgesetzten übernehmen. So werden unbedachte Äußerungen gegenüber bestimmten Vorgehen innerhalb des eigenen Unternehmens unterbewusst aufgenommen und vom Mitarbeiter in seinen Handlungen wiedergespiegelt.

Eine Vision ist wichtig. Sie unterstützt Entscheidungen, liefert Gründe für eine optimierte Umsetzung der Arbeitsschrittet und bietet eine Richtlinie für Abweichungen und Denkrichtungen im Unternehmen. Ist die Vision auf Kundenzufriedenheit ausgerichtet, werden die Antworten und Zusammentreffen von Mitarbeiter und Kunden entsprechend durch die Vision geleitet. Das Verhalten und die Lösung wird beim gleichen Mitarbeiter anders sein, wenn die Vision auf hohe Effizienz ausgelegt ist, als auf hohe Kundenzufriedenheit.

Konkrete Vorgaben optimieren die Abläufe und unterstützen den Mitarbeiter

Der Mitarbeiter ist bestrebt ein gutes Ergebnis zu liefern. Offene Aufgaben sind immer sehr schwer umzusetzen. Für den Manager ist es ein Glückspiel. Hat der Mitarbeiter die Aufgabe verstanden? Hat der Mitarbeiter das erwartete Ergebnis verstanden? Eigentlich ist es unfair dem Mitarbeiter gegenüber. Er muss versuchen zu erahnen, was wirklich gefordert ist. Wenn er richtig liegt, hat er seinen Job gemacht. Wenn er falsch liegt, trägt er die ganze Last und wird auch noch für seine Bemühungen bestraft. Eigentlich gehört der Manager bestraft. Das hat auch nichts mit Freiheit und Vertrauen zu tun.

Manager vertrauen darauf, dass die Mitarbeiter das Beste geben. Die Arbeit liegt in deren Fachgebiet. Dennoch sollte klar definiert werden, was erwartet wird. Nur so kann das Ergebnis gut werden. Hat der Mitarbeiter die Gründe, kann er sogar das Ergebnis optimieren. Man sagt auch keinem Architekten, er solle ein Haus bauen und hofft, dass er den richtigen Geschmack trifft. Konkrete Anweisungen und die Akzeptanzkriterien sollten klar formuliert werden. Damit gewinnen alle. Schnellere Lieferung, weniger Druck und besseres Arbeitsklima, da mehr Ergebnisse der Zufriedenheit umgesetzt werden.

Gedanken zum transparenten Gehalt

Wer sich gut verkaufen kann bekommt das bessere Gehalt. Oft wird eine Verschwiegenheit erwartet und auch in den Arbeitsverträgen verankert. Die Realität sieht aber anders aus. Dann ist das Problem schon da. Ist ein Mitarbeiter der Meinung er sei genauso viel wert, wie sein Kollege, der wegen guter Verhandlung mehr verdient, dann hilft eine nachträgliche Erhöhung auch nicht.

Es wird schlimmer. Denn das Unternehmen demonstriert: "Du hast mich erwischt". Dieser Charakter wird durch die Mitarbeiter weiter gelebt. Die zuvor loyale Haltung ändert sich und man kommt in einen Übervorteilt-Modus. Jeder sucht nur noch seinen Vorteil, da man Angst hat, nicht gerecht behandelt zu werden. Das Vertrauen ist gebrochen. Es sollten nicht die allgemeinen Qualifikationen gewertet werden, sondern welche für diese Position benötigt und tatsächlich eingesetzt werden. Ich bin für eine Gehaltstransparenz der gleichen Position und Tätigkeit. Gerne mit einem entsprechenden Bonussystem, wenn tatsächlich ein Mehrwert erreicht wird, wenn es die Position erlaubt. Aber auch der Bonus kann sehr gefährlich werden.

Optimieren eines Prozesses geht erst, wenn man diesen lebt. Nur dann erkennt man die Fehler im Prozess

Prozesse im Unternehmen sind wichtig. Sie helfen einen die Arbeit besser zu verstehen. Man kann Prozesse nur optimieren, wenn man diese kennt. Prozesse helfen eine Ruhe und Sicherheit in das Unternehmen zu bringen. Die Mitarbeiter sind ruhiger, denn sie wissen, was der Input ist und was der erwartete Output sein soll.

Eine Einarbeitung neuer Mitarbeiter geht viel schneller. Optimierungen sind schneller erkannt und implementiert. Abhängigkeiten werden deutlich gemacht und fördern die Optimierung der Ressourcen. Durch den Prozess und in Verbindung mit der Dauer der Prozessschritte können entsprechend Ressourcen rechtzeitig eingeplant werden.

Diese Prozesse müssen aber auch gepflegt werden. Ein Prozesshandbuch hilft bei kleinen Fragen und beim Vorgehen. Sie helfen wie ein Geländer die Arbeit zu stabilisieren. Dennoch bieten Sie Freiheit der Umsetzung. Denn man hält sich am Geländer fest, kann aber dennoch etwas hin und her schwanken. Sollte man aber das Geländer loslassen müssen, um das Ziel zu erreichen, dann sollte der Prozess angepasst werden. Denn nur so können neue Optimierungen gelebt werden und ein Nutzen aus den Prozesse gezogen werden.

Darum sollten die Mitarbeiter immer nach Prozesshandbuch arbeiten, damit notwendige Abweichungen erkannt werden und entsprechend eine Anpassung vorgenommen werden kann. Das Prozesshandbuch ist also lebendiges Objekt, dass durch alle angepasst werden sollte. Es ist kein starres System, dass man sklavisch folgen muss.

Manager sollten managen und nicht die Arbeit des Teams machen

Ein Manager der auch Mitarbeiter ist steht unter ständigem Druck. Er steht zwischen den Stühlen und befindet sich im Konflikt. Zum einen versucht er dem Team den Weg zu bereiten, zum anderen soll er diesen Weg beschreiten. Er kann nicht beides gleichzeitig machen. So kann es schnell wirken, dass er nur den halben Weg abgeht, da er die andere Zeit für die Bereitung des Weges sorgt. In einigen Teams ist dies nur schwer einsehbar und so beschweren sich die Teammitglieder über die Leistung. Damit beziehen sich die Mitarbeiter immer auf den gegangenen Weg. Der bereitete Weg wird für selbst verständlich genommen. Also arbeitet so ein Manager mehr, er versucht 100% des Weges zu gehen und diesen auch zu bereiten. Das resultiert in Stress und Druck. Dies führt zur Überarbeitung, Überstunden und später in Probleme mit der Gesundheit. Oft reicht aber diese Anstrengung nicht und beide Tätigkeiten werden nur zum Teil erreicht. Also 80% Weg bereiten und 80% Weg gehen. Das Management sieht nur den Teil des bereiteten Weges, die Mitarbeiter nur den Teil des gegangenen Weges. Alle sind unzufrieden.

Die Verantwortung des Managers oder gar die seines Vorgesetzten ist es genau dies zu verhindern. Denn dieses mehr an 100% Arbeitsleistung ist viel zu teuer. Dieser überarbeitete Mitarbeiter blockt den Platz für einen benötigten Mitarbeiter, er fällt bald selbst aus und fährt danach nur noch auf 80% Leistung. Das Unternehmen zahlt im 100% Gehalt. Sein Arbeit und die zusätzliche Arbeit fällt dann allen auf die Füße. Das Unternehmen bekommt zwar für eine kurze Zeit deutlich mehr als 100%, doch dann für eine sehr lange Zeit nur 80%. Schlimmer, denn diese 80% wirken sich auf das Team aus. Der Weg ist nur noch zum Teil bereitet. Die Arbeiten des Teams leiden ebenso darunter. Die Mitarbeiter müssen nun den Weg selbst bereiten. Können dies aber nicht so effektiv und benötigen mehr Aufwand. Alle sind unzufrieden.

Meine persönliche Meinung ist, dass dieser Manager zwar Gutes tun wollte, doch dem Unternehmen mehr schadet als hilft. Er verhindert sogar, dass sich das Unternehmen auf die tatsächlich benötigten Ressourcen einstellen kann. Durch seine Mehrarbeit, die er nicht auf Dauer halten kann, suggeriert dieser Manager einen falschen Zustand. Nötige Mittel werden nicht eingeplant und anderweitig eingesetzt. Wenn dann der Ausfall kommt, schwimmen alle Beteiligten und leiden eine Zeit unter dem erhöhten Druck. Solche Manager schaden also mehr. Sie sind eher Mitarbeiter als Führungspersonen mit Verantwortungsbewusstsein.

Machen Sie den Weg frei

Damit ist sowohl das aus dem Weg gehen gemeint, wie auch das Freimachen des Weges. Lassen Sie den Mitarbeiter seine Arbeit machen und blockieren Sie ihn nicht andauernd durch Micro Management und Überwachung. Sind Problem in seinem Weg, räumen Sie diese weg. Das ist Management.

Manager treffen die Entscheidung, nicht der Mitarbeiter

Entscheidungen sollten dem Mitarbeiter nur innerhalb seines Expertenwissen zu gemutet werden. Es ist einfach unfair diese Hauptaufgabe des Management auf den Mitarbeiter zu verlagern. Wenn ein Verkäufer die Entscheidung über einen Rabatt bis zu 3% überlassen wird, ist dies in seinem Fachgebiet und auch in seiner Kompetenz. Das Management hat diese 3% einkalkuliert und rechnet mit einem Totalrabatt von 3% und hofft auf eine niedrigere Quote. Aber dem Mitarbeiter die Entscheidung über die Produktpalette zu geben, ohne dass dieser Einkaufskosten, Verkaufsstatistiken und strategische Ausrichtung kennt, ist eindeutig nicht zu verantworten.

Wo liegt die Grenze? Ab wann beflügelt man den Mitarbeiter und ab welchen Entscheidungen wird er überfordert? Das liegt in seinem Kompetenzkreis. Hat er alle notwendigen Informationen und erwartet der Kunde diese Befähigung vom Mitarbeiter? Wenn ja, dann ist diese Entscheidungsgewalt in Ordnung. Aber wenn ein Kunde den Mitarbeiter diese Verantwortung spontan nicht zu schreiben würde, sollte es auch nicht beim Mitarbeiter liegen. Wenn der Mitarbeiter es auf Grund seiner Fähigkeiten dennoch kann, sollte man darüber nachdenken, ob er nicht der Manager sein sollte.

Manager machen den Weg frei

Die Mitarbeiter erledigen die Arbeit als Experten. Der Manager bereitet den optimalen Weg vor, so dass die Arbeit schnell und einfach durch die Mitarbeiter erledigt werden kann. Probleme, die zu Verzögerungen führen gehören dem Manager. Das gemeinsame Ziel ist die Schaffung von Arbeitsergebnissen. Das Team erntet immer gemeinsam die Erfolge. Der Manager muss sich keine Sorgen darum machen, dass er in den Schatten seiner Mitarbeiter geraten könnte, denn das Team glänzt immer als Ganzes. Der Lohn des Erfolgs geht auf den Manager über. Genau wie bei einem Trainer, der seine Mannschaft zum Sieg führt.